轉型中的領導力發展

發布時間:2015-03-27 14:30:00 人次瀏覽

 中國企業在當下經濟發展的環境中,面臨著越來越大的挑戰。尤其隨著全球產業格局和能源格局的變化,中國企業面臨著自身成本結構、外部產業鏈結構和客戶需求結構的快速變化。這就要求企業通過轉型與升級來創造新市場,應對挑戰。

  企業轉型時代,對中國企業的領導力開發也提出了新的要求,這當中包括市場洞察力、責任感、實現創新的能力、整合資源的能力、持續學習的能力等,并且需要領導者能夠靈活快速應對挑戰,同時在這個過程中充滿信心和勇氣。

  企業轉型三大模塊

  為了正確引領企業轉型的進程,領導者必須掌握企業的轉型模式,這包含了三個基本模塊——系統、方法、流程。

  首先,轉型是企業級的整體系統工程而非一招一式的改造。過去賴以生存的宏觀環境發生巨大變化之后,企業領導者應學會系統化地思考,提出新的企業價值主張。這需要以企業領導力的轉型作為起點,而轉型領導力中最為重要的就是構建愿景和建設團隊領導力。因為雖然很多卓越的企業家不乏遠見,但企業的中層應該如何跟上領導者的思路,戰略路徑應該怎樣規劃,怎樣設計實施方案,這都是企業轉型中需要考慮到的領導力問題。解決了轉型領導力的問題,才能夠針對企業的差距進行積極的企業級的持續創新,并重新構建企業轉型的兩個核心,即創新商業模式和再造運營模式。商業模式關乎企業的價值創造,運營模式關乎企業的運營效率。以這兩種模式為核心,制定落地的執行方案(即轉型戰略),從而使企業能夠產生持續的差異化的優勢。戰略的執行依靠組織的協同和推進,而這也關乎著企業文化的轉型。完成這樣一個循環以后,我們需要重新思考與企業轉型愿景的距離,積極調整所有相關的要素,開始下一個積極的循環。

  其次,有了系統化的思考之后,還需要新的方法和工具。“服務創新模式”是企業創新商業模式的方法之一。在企業原有的產品技術的基礎之上,更好地服務于客戶的價值鏈,乃至于客戶的價值網絡,從而幫助客戶在創造價值的過程中,更加有效率,創造新的市場價值。

  最后,領導者需要一個完整的流程來推進包括轉型在內的各種企業變革。憑借領導力和企業文化的貫徹,變革的流程可分為展望未來、快速行動、檢驗成果這三個階段。展望未來這一階段當中首先需要建立愿景,明確現狀和期望之間的差距。將這種差距作為參考,制定戰略,隨即進入第二階段,然后動員大家執行方案。最后監控改進,鞏固良好成果,并與最初的愿景和目標比照,形成變革的循環。現在很多企業有進行變革的想法,但是不知道如何通過落地的措施積極實施變革。這一套經過驗證的流程將使得企業變革能夠更好地落地。這不僅是企業變革的流程,也是領導力和企業文化提升的過程。

  實際上,企業的整個轉型流程是一個循環往復的過程,商業模式的創新和運營模式的再造都需要經過這樣的循環進行校驗,二者缺一不可。

  IBM的組織變革

  組織變革需要和商業模式的創新以及運營模式中的優化流程相匹配。IBM從上個世紀九十年代開始,一直在進行著重大的變革再造,其中,領導力的變革起到了很大的作用。

  在郭士納時代,IBM在商業模式方面做了大膽的創新,這要求領導者能夠在創造新的市場、創建新的盈利模式,以及資源投放方面進行重新組合,這些都是創新商業模式方面的要素。同時也要求在價值流程、組織架構、人才發展、績效發展四個方面重新進行匹配設計,這些屬于運營模式優化或再造方面的要素。

  組織變革中關鍵的一點,是組織結構和戰略的匹配,以及和人才發展模式的匹配。事實上,IBM的基本組織結構已經維持了超過十年。在基本結構不變的情況下,它能夠繼續保持組織活力,主要依靠持續的基于領導力模式的人才評估和定期的人才輪崗,使組織保持新鮮的動力。

  企業轉型期的領導力開發

  企業轉型期的高級領導者面臨諸多挑戰與困境,例如怎樣設立轉型愿景,能否以身作則,如何挑戰現狀,如何管理系統等實際問題。若想在領導力方面獲得企業轉型與變革的成功,企業家們必須改變領導方式。

  塑造團隊領導力

  當今95%的中國企業都還未達到全球化的程度,而是專攻本土市場,因此國際化領導力的開發對很多企業來說并非當務之急。對于他們來說,首要目標是開發團隊的領導力,也就是把企業家個人領導力注入到全員組織當中。

  領導者應掌握不同情境當中的決策方式,這是塑造團隊互動和團隊領導力的重點所在。團隊決策有五種方式,分別為個人決策、少數決策、多數決策、共識決策和一致決策。我們習慣于個人決策、少數人決策,很難達成共識決策,但只有團隊參與的決策才能保證執行的效果。

  有效解決團隊沖突

  領導者學習有效解決團隊沖突的方法,將促使組織健康成長。中國的大多數企業家傾向于避開沖突,在決策中選擇妥協。實際上,一個真正健康的組織必須敢于直面沖突,并且有效將其化解。從長遠看,這將有助于組織的健康成長。

  在團隊中,人們會表現出兩種極端,一種是堅持自我,另一種是選擇合作。既不堅持自我也不愿選擇合作的員工是在逃避,完全選擇合作的員工一味包容他人,完全堅持自我的員工總是與團隊成員競爭,只有當堅持自我與選擇合作達到一個完美的平衡點之時,才是真正的團隊合作。

  將轉型領導力融入企業變革模式

  領導力專家約翰·科特曾表示,企業變革若想成功,75%~80%靠領導,其余20%~25%靠管理,這個比例絕對不能逆反。這意味著在一系列導致企業變革失敗的原因中,核心就是領導力的失敗。因此,將轉型時期所開發的領導力內容融入到企業變革流程中,是必不可少的一環。從圖表3中可以看出,領導力和企業文化隨著整個變革流程的遞進而不斷提升,這就屬于領導力融入企業變革模式的體現之一。

  除此之外,企業變革不僅是技術活,它還需要特別關注員工乃至于整個組織情緒的變化,我們通常將這種變化稱為“情緒曲線”。當提出美好的愿景時,大家會情緒高漲;當觸及利益時,員工會表現出適度的沮喪、恐懼、抵觸、討價還價。等到情緒跌落到最低點的時候,往往會是重塑這個組織的最佳時機。

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